中國的企業(yè)一般都會經歷發(fā)展的三個階段：

第一階段——創(chuàng)業(yè)期。這個期間大概是三年到五年，在這期間有兩個主要的問題需要控制好，那就是：主營業(yè)務是否成熟;客戶群體是否穩(wěn)定。在這一階段能堅持下去的關鍵就是需要有穩(wěn)健的現金流。

第二個階段——高速發(fā)展的成長期。在這個階段，企業(yè)的主要任務是保證業(yè)務的高速增長和資金調配能力的良好管控。這個區(qū)間大概在五年左右。國內很多企業(yè)都是抓住了第二階段的機遇從而做大做強。我們可以用三段詩詞來形容一下這個時期成長起來的企業(yè)：當你處于創(chuàng)業(yè)階段的時候，就像一首詞所寫的“昨夜西風凋碧樹，獨上高樓，望盡天涯路”，你不知道你未來的路在哪里。這個時候重要的就是要將業(yè)務能力穩(wěn)定下來，如果這個階段做好了，企業(yè)進入了第二個階段：“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴”。在這個階段仍然做得很好，那么企業(yè)會上到一個更高的平臺：“驀然回首，那人卻在燈火闌珊處”，即企業(yè)邁向成熟了。

這就使企業(yè)進入了第三個階段——轉型期。在轉型期，企業(yè)的增長率下降了。今天中國很多企業(yè)已經到了第三個階段。第三個階段表現的特征是什么？就是成長減慢、利潤流失。企業(yè)必須要開拓新的利潤源和市場來源。這時候表現的特征是營業(yè)額上升緩慢，凈利潤流失嚴重。所以今天的中國企業(yè)，要解決的根本問題是遵循企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，與時俱進，適時而變。

橫向觀察世界知名的大企業(yè)，無不是經歷了這樣一個過程，不管是IBM，還是惠普，它們在十五年到二十年的時候都要經歷一次變革，這次變革要么鳳凰涅，再次騰飛;要么緩慢下滑，風光不在，甚至銷聲匿跡。在這個時期，康柏沒有了，戴爾不斷擴張。在這樣一個轉型期，對照我們中國企業(yè)來說，面臨著三大問題：

第一大問題，是我們很多的企業(yè)要克服自己創(chuàng)業(yè)和成長期的慣性，很多的企業(yè)正在前赴后繼的走上這條不歸路。原因是它們還在用創(chuàng)業(yè)階段的方法在管理企業(yè)。這個典型的特征表現在盲目的追求增長。這類企業(yè)不考慮有效性的增長，而是考慮盲目的擴充。這種擴充表現在對資產、資源的占有。它們認為這就是企業(yè)的成長。我們現在經營一個企業(yè)關鍵看什么？關鍵是要講求投入產出大化。粗放型的經營已經不匹配企業(yè)的需要，已經跟不上時代的發(fā)展了。信息時代的到來預示著財富的積累，不是僅僅的占有資源，不僅僅是投入產出比，還要講求速度，所以企業(yè)的增長模式亟待改變。

第二個問題，是對企業(yè)規(guī)模的誤解。一味追求規(guī)模，使規(guī)模變成企業(yè)的負擔甚至負累，賺取的利潤就會被自己的規(guī)模清零。因此企業(yè)應當重新認識“規(guī)?！倍?。

第三個問題，就是上文提到的營業(yè)額問題。企業(yè)家們應該都熟悉的一個指標：銷售利潤率。也就說每銷售一百塊錢中能實現多少的利潤?，F在中國有一個很高的呼聲，就是“高成本時代到來”，原材料在漲價！能源在漲價！勞動力成本在上升！地價也在上升！高成本時代到來以后，銷售凈利潤已經越來越低了。這種銷售凈利潤的下降也已經影響了中國整個的企業(yè)層面。我們可以看到一個很明顯的特征，今天中國絕大部分的上市公司，銷售利潤百分之七點幾、八點幾，都低于我們國家GDP，也就是低于我們國家經濟增長率。這充分說明。我們企業(yè)自身創(chuàng)造財富的能力并不強。如何創(chuàng)造利潤？

利潤是什么？我們先要從一個利潤公式來解剖它：利潤等于收入減去支出。我們在企業(yè)中的表現是營業(yè)額，營業(yè)額減去了成本與費用就是利潤。營業(yè)額是從數量×價格或者說銷量×售價，因此你的營業(yè)額怎樣取決于銷量和單品價格。但是很多企業(yè)單純的追求高銷量，這可能由兩個原因造成的：很多人認為有銷量，也就是營業(yè)額，就有了利潤，因為原來的利潤空間很大。

第二種思想是對營業(yè)額，有一種盲目的心態(tài)，銷量使得我們有業(yè)績，起碼從數據上比較好看，因為這樣不賺錢的訂單也去做。然而不是所有的產品都能創(chuàng)造利潤。20%的產品創(chuàng)造了80%的利潤，這就是著名的“二八定律”。

產品的數量和價格取決于市場需求的總量，所以對一個產品來說，首先是如何提升銷量，找到適合市場很重要，有了合適的市場才會有銷量。其次，要產品定價準確，細分市場中的客戶群體。特別是終端企業(yè)，隨著經濟的發(fā)展，客戶在選擇商品的時候越來越多的考慮了心理需求，如品牌、款式等。

因此產品的定價要特別重視對特定市場的匹配度，總結來說就是營業(yè)收入是企業(yè)和市場之間的連接能力的體現。一個企業(yè)營業(yè)額的上升有一定的階段性。我們稱之為企業(yè)在營業(yè)額發(fā)展過程中的節(jié)點，在每個不同的節(jié)點，企業(yè)面臨的問題也不一樣。

營業(yè)額上升的同時，同期的費用支出可能會更大。因為營業(yè)額增加、企業(yè)規(guī)模擴大的同時企業(yè)的系統(tǒng)管理能力沒有與之匹配。有些企業(yè)在盲目擴充時候沒有進行利潤測算，支出只會讓利潤流失得更快。

支出的失控是企業(yè)控制能力不足造成的，它的表現是：一是企業(yè)運行的無序性，也就是說企業(yè)的經營中不斷出現問題，每次都要從頭開始，每一次的管理都不能夠復制。有序性的管理使得企業(yè)在管理中的有可復制性，管理成本必然就可以控制。二是企業(yè)缺乏預控度。一個健康的企業(yè)，年終的利潤保障就是有效的控制體系。這就是企業(yè)管控的預控度，企業(yè)創(chuàng)造利潤不僅要關注利潤，也要關注期間費用。

企業(yè)的管理需要預控，收入是營業(yè)額，支出是成本和費用。只有在這兩個問題之間找到平衡，才能得到一個良好的利潤平衡。收入和支出同等重要，都是支撐企業(yè)利潤的重要部分。